与许多跨国企业一样，狭小的国内市场无法满足迪卡侬扩张的欲望，早在20世纪70年代它就走出法国，decathlon验厂走向世界。迪卡侬一贯坚持开设直营店的模式，每一步都走得格外稳健。
“如果市场竞争是一场环法自行车耐力赛，金融危机就仿佛是这场比赛进入了爬坡赛段，这正是好公司与潜力不足的公司拉开距离的机会。”迪卡侬大中华区总裁孟东说。他透露，从2007年开始，迪卡侬在中国的很多单店已经赢利。法国总部认为迪卡侬的商业模式在中国得到了验证，可以进行市场扩张。
迪卡侬如何在中国市场实现快速发展？对此，冯震宇的回答是：“我们正在做这方面的工作，希望能够在2年~3年内把发展的速度提上来，在市场拓展方面作更大的投入。比如，现在做新店选址工作的有30人，也许在两年之后会增加到60人。到2010年年底，迪卡侬在全球有近500家店，其中中国市场有32家店。根据城市经济总量来看，中国有50个城市是我们未来的目标市场。”
作为欧洲最大的运动用品连锁集团，迪卡侬集研发、设计、生产、物流及销售于一身，它拥有的16个品牌面向所有的体育运动爱好者和专业的运动员。
近两年，迪卡侬横向致力于打造核心竞争力，纵向致力于市场扩张，这就是它展现给世人的姿态。
坚守与融合
迪卡侬创始人米歇尔?雷勒克（michel leclercq）从战略规划到经营理念、设计风格，把迪卡侬品牌带到了一个崭新的方向。1976年，在法国里尔附近的小村庄恩洛斯，第一家迪卡侬商店诞生了，当时它只是一家体育用品商店，出售各个品牌的产品。
过了一段时间，迪卡侬遇到了一些问题，当自己的销售力量越来越强的时候，当生产商在供货或者价格上不予配合的时候，迪卡侬发现自己完全受制于生产商，根本没有办法解决这些棘手的问题。
因此，米歇尔?雷勒克决定推出自有品牌的自行车。如今，迪卡侬自行车在欧洲市场的销量排名第二。随着自行车推广的成功，米歇尔?雷勒克开始设计、生产更多的运动产品，最初不论是登山包还是运动服，所有产品的品牌都是迪卡侬。
“迪卡侬的产品涉及65个运动项目，有35000个产品系列。随着产品线的扩大，公司认为要让每个团队在为自己的项目投入精力的时候更有自豪感，就把产品根据不同的运动分为几大类，每个运动大类组成一个项目小组，这就在外部市场竞争之外，还有企业内部不同项目小组之间的竞争。”冯震宇说，“每一个运动产品都是在市场竞争中生存下来的。例如，我们的户外运动品牌现在的全球市场份额排名第四位。如果运动项目本身没有成功的话，与之配套的产品也会被淘汰，逐步淡出人们的视线。”
“统一设计，适用全球”已成为了迪卡侬开拓全球的战略理念。“无论在全球哪一家迪卡侬店铺，你都能看到一样的货品、一样的设计。在法国研发中心设计的产品并没有针对某个国家或者地区，而是针对某项运动。”冯震宇说。
但是在全球多元文化的背景下，迪卡侬董事长米歇尔?雷勒克看到了这一理念的局限性，因为不同的国家、不同的肤色人种在体型上的确存在差异。在以适当的节奏在特定市场上慢慢渗透后，迪卡侬在集中精力开拓市场的同时，开始研究不同市场的特点。
“比如，我们接到顾客反馈的信息，有的鞋子不合脚。为了解决这个问题，我们在全球正在做人体工学研究，搜集各个国家人体身型的数据。”冯震宇说。
据悉，迪卡侬研发产品的主要负责人是产品经理。首先，产品经理对某项运动特别了解，并且一直涉足这项运动。在研发产品的过程中，他要不断地拿样品去体验。除了大众体育运动产品之外，迪卡侬还生产专业比赛用的产品。比如，奥运会比赛用的单板滑雪产品，以及高尔夫锦标赛用的产品。在这类产品研发的过程中，产品经理要把样品送给专业运动员试用，听取他们的意见，然后进行调整。
业内人士分析，迪卡侬直接从国外移植过来的营销模式，相对来说更成熟，进入中国市场比较早，产品品类非常全，甚至包括大众较少涉及的滑雪、骑马产品。但是它的品牌并不是如雷贯耳，很多是迪卡侬的自有品牌。迪卡侬在运动领域的创新产品较多，其中很多产品在世界顶级设计大赛中摘得过桂冠，与其他体育用品品牌相比，迪卡侬通过全球联合采购，自己生产，把成本降到了最低。
